Administración = Arte + Ciencia + Técnica

Algo sobre la toma de decisiones

2010-11-04T23:11:00.000-03:00

A partir de lo dicho por Jeffrey Pfeffer, respecto de que “en el momento en que tomamos una decisión no es factible conocer su resultado o consecuencia” me permito reflexionar sobre ese punto de la siguiente manera:

Partimos de la base de que una decisión es, sin dudas, una necesidad de elección entre dos o más alternativas o cursos de acción. Siendo así, quién toma una decisión, es decir, quién está optando por una alternativa, está descartando el resto de las posibilidades. En tal sentido, pareciera que hay una doble preocupación para el decisor. La primera es si el curso de acción elegido tendrá los beneficios esperados; la segunda, el hecho de saber que una vez tomada la decisión, se habrá descartado el resto de las posibles elecciones y sus potenciales resultados.

En base a lo dicho en el párrafo anterior, podemos decir que una decisión sí puede predecir algunas de sus consecuencias. Una de ellas es: lo que no será posible. Pensemos en alguien que debe decidir entre estudiar ciencias económicas o ingeniería y, opta por la primera alternativa. Sabe que esa decisión no le garantizará el título universitario en alguna rama de la economía pero, de lo que sí estará seguro, es que no se recibirá de ingeniero.
De la misma manera, en los negocios, quién decide entre producir o comprar a un tercero, sabe que si toma la primera opción, no tendrá que lidiar con un tercero. En consecuencia, hay mucha influencia de los efectos colaterales de las diferentes opciones, de los aspectos no deseados de una alternativa, los cuales influyen en la elección de otra. Esto es lo que comúnmente denominamos “el mal menor”.

En base a esto, se podría postular que: Una decisión guarda incertidumbre respecto de los posibles resultados de las opciones en consideración, pero tiene absoluta certeza de que, lo que está abandonando en su menú de opciones, no sucederá.

¿Administradores u hombres de negocios?

2010-03-30T00:08:00.003-03:00

A menudo, mucha gente que se encuentra con un licenciado en Administración, automáticamente aprovecha para comentarle sobre sus revolucionarias ideas de negocios o proyectos que tiene en mente; como quién consulta al oráculo de Delfos en búsqueda de una guía infalible. Muchas veces, lo que sobreviene en los rostros de quienes nos consultan sobre sus “brillantes” ideas, es la decepción. Tal vez porque todo estudioso de estos temas, lo que mejor aprende es a relativizar entusiasmos y a no creer demasiado en fórmulas que garanticen el éxito. ¿Entonces? ¿De qué sabe un licenciado en Administración si no sabe de fórmulas mágicas para los negocios?

Antes de contestar a esa pregunta, debo rescatar que he visto muchos de mis compañeros en épocas de estudiante en la Facultad, quiénes también se decepcionaban de lo poco que enseñaba nuestra casa de estudios sobre negocios y emprendimientos.

Con estas dos situaciones en mente, he reflexionado durante un buen tiempo sobre el rol del estudiante y del profesional de administración, y su relación con los negocios.

Mi primer posición respecto del tema, es que quién estudia administración no se habrá de transformar en un hombre de negocios, de la misma manera que un estudiante de Letras no necesariamente se convertirá en escritor. En una comparación con los deportes, podríamos decir que un estudiante de administración es como un estudiante de educación física. Muchos son excelentes deportistas claro está, pero no he visto demasiados medallistas olímpicos o futbolistas consagrados, que lo hayan hecho como fruto de estudiar educación física.

De lo que sí no han podido escapar los buenos deportistas, es de un profesor o un experto en los aspectos gimnásticos, que le sirva de preparador físico para explotar al máximo su talento. De la misma manera, los escritores siempre necesitan expertos que corrijan sus tropiezos gramaticales, a fin de expresar su arte en papel de la mejor manera.

En los negocios, como en la literatura o en el deporte, un licenciado en administración analiza las estructuras de las organizaciones; tanto en los aspectos técnicos como en los psicológicos o sociales, derivados de la interacción de tecnologías y personas que conforman esos sistemas tan particulares que llamamos empresas o instituciones.

A través del estudio de estos entes, se pueden encontrar modelos que explican e intentan predecir cuestiones que atañen a los niveles medios de la organización, o desarrollar técnicas que sirvan para cuestiones de índole operativo. Y a niveles estratégicos, si bien es difícil establecer modelos predictivos que sirvan para la Dirección, bien se pueden hallar explicaciones de la dinámica política intra-organizacional, o de análisis competitivo en un sector determinado.

A veces coincide que un estudiante o un profesional de Administración termina siendo un excelente hombre de negocios, pero no es condición necesaria, ni suficiente, que se deba estudiar en la facultad de Ciencias Económicas para llegar a ser un hombre de éxito en los negocios. Tal vez una Escuela de Negocios garantice mejor orientación en términos de negocios, pero a costa de sacrificar profundidad en el estudio de las raíces de la administración, raíces que no se pueden ver a niveles superficiales claro está.

Muchas veces vemos los anaqueles de las librerías, plagados de literatura referente a estrategia con los más imaginativos títulos: La estrategia de la cucaracha, la estrategia del sapo, la estrategia de las libélulas y todo bichito que pueda servir de metáfora; o si no, algún libro que pregunta por quién nos habrá robado el celular o un trozo de comida. En fin, libros destinados a la reflexión, constituyendo excelentes pasatiempos en los aeropuertos, pero que pocos contenidos científicos sostienen en sus modelos y prácticas a las que hacen referencia, sea de manera directa o indirecta. A veces es preferible completar crucigramas.

En definitiva, un estudiante de administración, puede ver lo que el hombre de negocios hace en forma intuitiva. Así como un deportista ejecuta sus movimientos sin pensar en que página del libro de anatomía dice como se comporta su musculatura al batear, saltar o patear un balón; el hombre de negocios hace de manera natural e intuitiva, aquellas cuestiones que le huelen correctas. Es indudable que el alto nivel de exigencia competitiva que existe hoy en día en los deportes y en los negocios, exige que alguien estudie y asesore a los deportistas o a los empresarios para optimizar sus estrategias y movimientos; dejando la autonomía a unos pocos iluminados que no necesitan de la ciencia, ni de los expertos, para lograr una increíble performance en lo que hacen. Tal es el caso de los empresarios leyenda como Mark Zuckerberg (Facebook) o deportistas cómo Diego Maradona o Hussain Bolt.

¿Y respecto de hacer negocios? Bueno, como le digo a veces a mis alumnos, para tener éxito en los negocios deben abandonar la Facultad, y desarrollar una muy buena idea en un garage (o comprársela a alguien por unos pocos dólares…) una vez que lo logren, no duden en llamar a un experto para que les explique cuanto de suerte o visión ha tenido en su negocio… ©

El miedo como herramienta de motivación

2009-12-31T09:39:00.001-03:00

Allá por el año 1992, cuando fui enrolado a las filas del ejército para cumplir con el servicio militar obligatorio, comencé a experimentar una de las herramientas de motivación más poderosa, peligrosa y destructiva de la psiquis humana: El miedo.
Recuerdo que una noche, en la que yo aún estaba lejos de hallar mi vocación por el estudio de las organizaciones, un oficial instructor nos dio una breve charla antes de iniciar una larga y extenuante ejecución de ejercicios vivos que intentarían quebrar nuestra moral (y nuestras rodillas), hasta que el más débil de nosotros confesara haber robado un walkman de uno de nuestros camaradas.
El joven oficial, caminando en medio del pasillo central que separaba las literas donde dormíamos nos dijo: “hay tres cosas que el hombre nunca va a poder superar, sea cual sea su raza, condición física o social y esas cosas son: la Sed, el Sueño y el Miedo.”
No filosofé demasiado aquella noche sobre lo que ese hombre nos dijo, y mucho menos mientras sufríamos el flagelo físico que llevaba ya cinco horas desde aquellas palabras, lo que sí recuerdo es que finalmente el walkman apareció…

Con los años pude ver en la vida civil, y particularmente en la de las organizaciones, que el miedo es un método utilizado por muchos managers para motivar a su gente, e inclusive entre actores del mismo nivel jerárquico, para lograr que otros actores hagan o dejen de hacer una determinada actividad, o que abandonen o adopten una determinada posición.
Stephen Robbins, en su obra Comportamiento Organizacional, clasifica las distintas fuentes de poder y entre ellas menciona el Poder Coercitivo. Ese es el poder que un actor percibe en otro que puede ejercer un castigo sobre él. Percibido de esa manera, quién lo posee puede ejercerlo teniendo en cuenta que el otro actor reaccionará de manera afín a sus intereses por “miedo a”…miedo a perder el trabajo, miedo a perder la confianza del jefe, miedo a perder credibilidad ante un público determinado o miedo a perder una posibilidad. Aquí el temor es a una acción potencial que difícilmente se traduzca a torturas físicas, pero indiscutiblemente sí sobre la psiquis del individuo, quién asume reacciones basadas en lo que su mente construye como posibles escenarios desfavorables futuros.

Siendo así, muchos hombres lideran su accionar en base a este mecanismo que, lejos de ser un método plausible, es inherente a la naturaleza de las relaciones humanas. No hay libros ni cursos de motivación que promuevan la utilización del temor como herramienta motivacional, no obstante, dependiendo del contexto, de la cultura organizacional y del sistema de antecedentes que relaciona a los actores, es factible verlo en su toda su dimensión. Desde mails con copia al jefe del otro, hasta reuniones donde se asienten en actas o minutas lo que se dice, o jefes que niegan un aumento de salarios, haciendo alusión a un mercado laboral lleno de personas que podrían reemplazar al que peticiona; vemos que esta herramienta, lejos está de desaparecer de la vida organizacional.
He visto y no dejo de ver situaciones o problemas que no se solucionan en una organización, sino hasta que se esgrimen amenazas directas o indirectas a los que deben resolver el tema.

Indudablemente lo ideal es que las personas se sientan motivadas positivamente a realizar una tarea determinada, pero los miles de intereses contrapuestos de los diferentes actores; intereses enfrentados por diferencias de percepción, por ambiciones personales, o simplemente por objetivos organizacionales divergentes, harán sobrevivir a esta forma de hacer que el otro haga algo, que de otra manera no haría.

Desde ya que hay otros métodos de ejercer poder e influencia sobre los demás, pero parece que el miedo, aunque impopular, goza del beneficio de la eficiencia, es decir, requiere el menor de los esfuerzos para quién lo aplica y eso es lo que lo vuelve altamente tentador. Sin embargo esta eficiencia y economía de aplicación en el corto plazo, puede traer perjuicios severos en el largo plazo ya que es un excelente generador de “enemigos”…©

SUN TZU

2009-11-04T17:16:00.001-03:00

"Estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. Táctica sin estrategia es el ruido antes de la derrota"

Planes

2008-11-29T18:02:00.000-02:00

"If you want to make God laugh, tell him about your plans"

Woody Allen

La esencia del modelo de análisis estructural de Michael Porter (La Cruz de Porter)

2008-11-23T10:44:00.006-02:00

El modelo de análisis de la estructura de un sector, planteado por Michael Porter, es un clásico de la literatura de management estratégico. En varios post de varios blogs he comentado las características del modelo, pero en este artículo presentaré un análisis de la esencia del mismo y dejaré planteadas algunas preguntas que me parece que el modelo aún no contesta por sí mismo.

Los elementos

Aunque conocido al extremo, me parece que es importante repasar una vez más, de que se compone el análisis de un sector tal como lo plantea Porter.

En rigor, lo que plantea el autor es que hay cinco (5) fuerzas que determinan la rentabilidad de una industria: El poder de negociación de los proveedores y de los clientes; la amenaza de productos sustitutos y potenciales competidores y finalmente la rivalidad intrínseca dentro del sector.

Gráficamente:

La esencia del modelo

Leyendo y releyendo el modelo, he descubierto que el mismo encierra en su esencia, leyes microeconómicas básicas como las leyes de oferta y demanda, el análisis de mercados de competencia imperfecta (Este es el caso de los oligopolios, monopolios o monopsonios) u otros conceptos tales como la elasticidad precio de la demanda, que influyen de sobremanera en la rentabilidad de económica de un sector industrial determinado.

Siendo así, repasaremos y trazaremos analogías entre el modelo de Porter y estas teorías fundamentales de la economía.

Oferta y Demanda

Si recordamos la teoría de la demanda, la misma sostiene que la cantidad demandada de un producto, llamémosle producto A, estará en función de:

1) Precio de bienes relacionados (Rivalidad dentro del sector)

2) Precio de los sustitutos (Productos sustitutos)

3) Gustos y preferencias de los consumidores

4) La renta de los consumidores

Nótese que dos de estos componentes se encuentran en el modelo de Porter. Los precios de los bienes relacionados y los bienes sustitutos, son dos variables fundamentales del modelo. De hecho, Porter propone levantar “barreras de entrada” para evitar la entrada de potenciales competidores (bienes relacionados). El fundamento se encuentra dado por una cuestión básica. Mayor cantidad de competidores hará descender la cantidad total de valor que se apropie cada uno de ellos.

La otra cara de la moneda tiene lo que sucede del lado de la oferta, ya que encontramos una relación dada también por sus variables. Recordemos que la oferta del producto A, estará en función de:

1) Precios dentro del sector (Rivalidad dentro del sector)

2) Precios de los productos sustitutos (Productos sustitutos)

3) Costo de los factores (Poder de negociación de los proveedores)

4) La tecnología

5) Los gustos y preferencias de los productores

Aquí nuevamente vemos, que tan atractivo será un sector desde el punto de vista de la oferta. Estas serían básicamente las variables que analizaría un productor en una determinada industria, antes de ofrecer sus productos.

La economía sostiene que un mercado (o una industria para nuestro caso) tenderá a ubicarse en un punto de equilibrio entre oferentes y demandantes, en tanto y en cuanto ese mercado vaya adoptando características propias de un mercado de competencia perfecta (cosa difícil de encontrar en la realidad).

Toda variable que pueda alterar ese estado de competencia perfecta, dará beneficios para unos a expensas de otros.

Siendo así; si la cantidad de oferentes o de clientes o de sustitutos o de proveedores, tiende a la unidad, tendrá mayores beneficios que si tiene muchos actores operando a la par. Y esto es lo que nos dice Porter. Antes de entrar a un sector, evalúe el poder de los players, que estará correlacionado en forma positiva con la cantidad de ellos. De idéntica manera, si ya se está operando en un sector, debe mantenerse escasa la cantidad de variables que juegan en contra.

En resumidas cuentas, lo que propone Porter es que: el poder de cada actor, se basa en lo escaso que pueda hacer lo que posee. Son justamente las imperfecciones del mercado las que amplían la rentabilidad de un sector, o la rentabilidad de uno de los actores dentro de un sector determinado; o bien todo lo contrario.

En condiciones de monopolio los clientes pierden poder ante la industria. Ante una situación de monopsonio (monopolio de la demanda) serán los clientes los que posean ese poder y los oferentes los que lo pierdan. Y como un gran juego de suma cero, lo que unos ganan otros lo están cediendo.

Algunas preguntas para hacerle al Modelo

El modelo no considera algunas variables, o las toca tangencialmente, y parecería que las mismas podrían influir en un sector, más de lo que uno imagina. Esto me llevó a hacerme las siguientes preguntas:

El Gobierno como actor: Además de las fuerzas de los competidores, clientes y proveedores; ¿Es el gobierno es una gran fuente de apropiación de valor? Dependiendo del país será mayor o menor, pero si un gobierno grava una determinada actividad con fines redistributivos, por considerarla excesivamente rentable; ¿Es necesario tener en cuenta su participación en la torta? Pensemos en el conflicto que enfrentó en la Argentina al Gobierno y al Campo. Se discutía cuanto del valor generado quedaba en el sector y cuanto se lo apropiaba el gobierno con fines redistributivos. ¿Podría quitarle atractivo al sector, un determinado gravamen?

El poder de lobby: ¿Dependiendo del país, la política será un factor importante a la hora de conseguir leyes que regulen el mercado? Es sabido que por su historia y evolución, hay sectores industriales que poseen mayor poder de lobby ante los gobiernos y esto es una fuerza importante a considerar.

La cooperación como opción estratégica: ¿Es viable un modelo que solo apunte a la competencia? ¿No se demuestra que la cooperación es un arma estratégica fundamental a la hora de ganar espacios como industria, o ante la amenaza de factores externos? El poder de lobby se logra por cooperación y no por competencia.

Factores internos: ¿Qué hay de los factores internos de una organización? ¿Acaso dentro de una industria, las fortalezas y debilidades internas de las distintas organizaciones, no tendrá influencia a la hora de competir con sus rivales? ¿Cuánto pesarán las características del sector en relación a las capacidades internas que pueda desarrollar una compañía? ¿Que pasa con los intangibles? El valor de la marca, la motivación y la calidad de los RRHH que posea una organización ¿No pueden acaso relativizar las características del sector?

Si bien el modelo de Porter es consistente y nos aporta muchas explicaciones; estos y otros interrogantes, son piezas de debate que nos invitan a repensarlo.

La propuesta del experto tiene una concepción basada fundamentalmente en leyes microeconómicas, que parecen no explicar el 100% de lo que significa pensar la estrategia. ©

Tiempos Políticos vs Tiempos Técnicos

2008-07-18T18:19:00.015-03:00

Cuando se inicia un proyecto, sea cual fuere su naturaleza, entran en conflicto dos tipos de tiempos. Unos son los técnicamente necesarios para ejecutar las obras, desarrollar el software o entregar un servicio en perfectas condiciones. Otros, son los tiempos políticamente necesarios para entregar el producto terminado lo antes posible.

En un mundo ideal, tendremos que ambos coinciden y entonces todos somos felices; pero la realidad generalmente incluye variables que vuelven a los tiempos políticos más exiguos que los tiempos técnicos, entonces sobrevienen los problemas.

El primer problema vendrá cuando el que cerró la venta prometió plazos más cortos que los necesarios para producir el bien o servicio. Esto enfrentará a los constructores, desarrolladores, etc. con aquellos que prometieron y vendieron. Aquí hay tiempos políticos que empiezan a condicionar a los técnicos, poniéndo presión sobre los medios de producción, llevándolos al límite de su capacidad y probablemente al fracaso.

El segundo problema vendrá cuando el que compró la "promesa", ve que ha llegado a la deadline y no ha recibido nada. Aquí es cuando los tiempos técnicos se llevan por delante a los tiempos políticos, generando entonces una presión sobre la imágen de quién prometió lo imposible y por que no...la de la compañía entera.

¿Qué hacer entonces?

Bueno, en mi experiencia personal, un plan de ejecución armado por técnicos puede ser excesivamente largo y poco rentable. No obstante, un plan armado sólo con criterio político, puede llevar a la organización a un alto nivel de caos, a la frustración profesional y a un alto costo de imágen.

La realidad dice que el tiempo justo, será aquel que se determine a través del consenso entre políticos y técnicos.

Algunas causas que acortan los tiempos políticos:

Un project manager que necesita impulsar su imágen en muy corto plazo

Clientes altamente exigentes

Mucha competencia que promete lo mismo en menor plazo

Metas de ventas demasiado exigentes

Algunas causas que alargan los tiempos técnicos:

Se cuenta con poco personal o el mismo está al límite de su capacidad

Problemas con los insumos o materias primas

Inexperiencia en el desarrollo del producto o en la prestación del servicio

Hay muchas cuestiones más que condicionan los tiempos comprometidos y los de ejecución de un proyecto, se debe procurar detectarlos a tiempo, antes de jugarse la empresa en un sólo emprendimiento.

Experiencia

2008-07-10T23:29:00.003-03:00

"La experiencia es un peine que te dan cuando ya te quedaste pelado"

Ringo Bonavena

Cuestión de Principios !!!

2008-07-01T21:53:00.012-03:00

"La integridad es un concepto relativo y es mejor dejárcela a mentes perspicaces como Jean-Paul Sartre y Hanna Arendt. La verdad es que cuando soplan los vientos invernales y la única morada que uno puede permitirse es una caja de cartón en la segunda avenida, los principios y los ideales elevados tienden a desaparecer en un remolino por el desague del cuarto de baño"

Woody Allen
fragmento del libro "Pura Anarquía"

Inteligencia estratégica II: Los valores. Caso: Campo vs. Gobierno

2008-06-02T22:06:00.020-03:00

"Nos batimos más por nuestros intereses que por nuestros derechos"

Napoleón

Cuando hablamos de conflictos, inevitablemente debemos recaer en el análisis de los valores.

¿Por qué?

Porque los seres humanos somos naturalmente teleológicos, es decir, estamos esencialmente orientados por valores, siendo el valor percibido por un actor sobre un determinado hecho u objeto, lo que configura básicamente un interés.

Como veíamos en el post sobre actores en conflicto, la identificación de los mismos con una causa, estará dada en función de sus intereses (fines en este caso) o por compromiso de otro tipo de intereses llamados medios.

Revisemos como funciona esto de los valores, intentando no hacer de este post un tratado sobre filosofía.

Básicamente nuestra existencia se ve rodeada de objetos reales (como un árbol) o bajo la influencia de objetos ideales que no son tangibles pero que tienen igualmente entidad propia (como los números o las figuras geométricas). Luego, está lo que decimos de esos objetos, es decir, los valores que intuímos en los mismos y que nos llevan a emitir juicios de valor sobre los mismos.

Resumiendo (demasiado), debo decir que los valores tienen las siguientes características:

1) Cualidad: cualifican a los objetos. Algo puede ser bello o feo, útil o inútil, y esto es cualidad de la cosa.

2) Polaridad: son positivos o negativos (bueno-malo; bello-feo; justo- injusto; santo-profano).

3) Jerarquía: Son susceptibles de ser ordenados en jerarquías. Para algunos actores la utilidad es menos negociable que la libertad y para otros totalmente a la inversa.

4) Son no cuantificables: No se puede cuantificar la belleza, la maldad, etc.

5) Objetividad: Los valores están asociados a los objetos que cualifican, y esto va más allá de la impresión subjetiva que nos llevamos de los mismos. Algo puede ser agradable pero no por ello bueno (pensemos en algún pecado). Es decir que los valores son y hay quienes los perciben y quienes no.

Estos juicios de valor que mencionaba más arriba, son fuente inevitable de muchos conflictos. Dado que un objeto + un valor configuran un interés, cuando se logra identificar esta dupla en un objeto exclusivo (que no se puede compartir), podremos estar ante un conflicto.

Campo vs. Gobierno

¿Cuántos valores están en juego en este conflicto?

Quizás muchos más de los que nos podamos imaginar. Pero pensemos en la porción de dinero que rentabiliza el campo. Para ambos actores, a este dinero se le asigna un valor "utilidad" demasiado importante, lo cual lo transforma en un interés. Este interés es un "medio" para quién lo posee (Campo) y un "fin" para quién lo desea (Gobierno).

Cuando los intereses son exclusivos como en este caso (ambos lo quieren) hay conflicto; en cambio, cuando sean compatibles, en lugar de un conflicto tendremos una alianza. Este último es el caso de otros actores (como los piqueteros fieles al gobierno nacional) que por compatibilidad de intereses se identifican con la posición del poder ejecutivo. Es probable que los productores de tecnología agropecuaria se identifiquen más con los productores agropecuarios ya que mucha de esa rentabilidad, si queda en manos del campo, puede ser destinada a sus productos.

Muchas veces se intenta explicar un conflicto desde lo ideológico, no obstante, los intereses desde mi manera de ver, son más relevantes en este tipo de luchas.

¿Cuantas veces ha visto conflictos intraorganizacionales que no dependan de intereses?, y ni hablar de los que enfrentan a dos organizaciones entre sí.

Mucho debe haber de convicciones, pero aún así, cada día coincido más con la frase de Napoleón. ©

Inteligencia Estratégica I: Indentificación de Actores. Caso: Campo vs. Gobierno

2008-05-25T12:40:00.005-03:00

Este es el primer post relacionado con inteligencia estratégica, en el cual analizaremos la importancia de identificar los actores en un conflicto y cómo se agrupan los mismos en coaliciones en base a su percepción y proyección de los hechos.

1. Aclaraciones

Dada la pertinencia y actualidad del tema, nos auxiliaremos del enfrentamiento que mantiene el sector agropecuario argentino con el gobierno de la presidenta Cristina Fernández de Kirchner.

Intentaré en el análisis mantener la máxima objetividad posible, dado que la intención es realizar una taxonomía de la situación, sin realizar juicios de valor sobre las decisiones de los actores en conflicto.

2. Definiciones

Actor: Toda persona o grupo de ellas, que se identifique con un interés determinado y que tenga poder y voluntad para influir en el conflicto.

Interés: Es el valor de medio o fin que los actores perciben en un objeto o situación determinada. Lo que queremos decir, es que para un determinado actor, un objeto podrá ser considerado como un medio para conseguir ciertos fines, o bien, como un fin en sí mismo.

Es fundamental intentar identificar cuáles son los intereses en juego, dado que "esos" intereses son los que terminan definiendo de que lado del tablero jugará cada uno de los actores.

3. Análsis de Caso: Campo vs. Gobierno

Una de las primeras cuestiones a tener en cuenta al analizar un conflicto, es la de identificar quienes son los "Actores" involucrados y su evolución. Para este caso en particular, encontramos los siguientes:

Identificación de actores al inicio del conflicto: Gobierno Nacional, Federación Agraria Argentina, Sociedad Rural Argentina, Confederaciones Rurales Argentinas, Coninagro.

Identificación de actores al 15 de Mayo de 2008: Gobierno Nacional, Federación Agraria Argentina, Sociedad Rural Argentina, Confederaciones Rurales Argentinas, Coninagro, Medios de Prensa, Gobernadores, Intendentes, Partidos políticos opositores.

Nótese como en la medida que evoluciona el conflicto, la cantidad de actores aumenta. Esto se da por dos factores:

- Entrada de nuevos actores al conflicto: En la medida que el conflicto avanza, va sugieriendo posibles "ganadores", haciendo que otros actores que antes no tenían la voluntad de influir, vean en los actuales contendientes una concordancia o discrepancia de intereses. Ante esta percepción de quién será el "ganador" y las posibles consecuencias para sus intereses, se puede despertar la intención de participar y tomar parte en el conflicto.

- La escisión de algunos actores que antes formaban parte de una única coalición: La misma percepción de cómo están las posiciones de uno y de otro en la contienda, hace que se evalúe la posibilidad de pasar a ser un elemento neutro o bien actuar de manera individual en el conflicto, de modo tal de no quedar afectado por la imágen del posible perdedor.

En la medida que el conflicto evoluciona, cambian las percepciones de los actores, y esto puede agrietar una coalición dejando insterticios por donde se pueden filtrar los opositores.

Si analizamos cuál de las dos coaliciones tuvo mayores escisiones y si podemos contar los nuevos actores y a que coalición deciden responder, podremos proyectar como están percibiendo los actores el futuro desenlace del conflicto.

Hasta aquí hemos hecho un análisis de actores; en el próximo post, hablaremos de los valores, que sin duda son los que configuran los intereses en juego.

La política es una realidad que afecta a toda organización, por ser las mismas susceptibles de tener intereses (y defenderlos). Esto hace que cuando se lidera una empresa, sea pública o privada, con o sin fines de lucro, se tengan que identificar cuáles son los intereses en juego y los actores que los disputan. ©

Put Up the “Under New Management” Banner

2008-05-18T12:08:00.004-03:00

Today I passed a business with a sign prominently displaying the message: “under new management.” Whenever I pass a business with such a sign, I begin to wonder about its intended outcome. It seems to be reaching out to all who pass by to say, “we’ve changed…come in and try us again, see how we have improved, we are really worth another look…”

What a great idea for team leaders too: “under new management.” As managers, supervisors and team leaders, we can provide NEW management techniques and approaches to those we serve by making subtle changes (or not so subtle) to our management style. You may be one who boldly tries new approaches with your team regularly, or perhaps you are like most team leaders who are a bit more cautious of changing their style and approach. Change is uncomfortable for anyone, but under the watchful eye of our team members we can let our imaginations get the best of us… “What will they think of me? Will it come off as planned? What if it doesn’t work?”

Well, think of “under new management” as an opportunity to try out changes that allows you to be open and upfront about what you are doing. A perfect time to put up the under new management banner is right after you have attended some training, or read a new book. Use these situations as an excuse to try new things. Get your team to support you. Openly announce that this is not comfortable or easy, but you believe it will make you more effective. Involve the team in a debriefing and get even greater level of support from them. By showing your interest in their input and by allowing your direct reports to “coach” you, support and acceptance will come easier than expected.

Consider the benefits of taking the risk to try new behaviors and approaches and to involve your team in the process:

You are role modeling the importance of trying new behaviors for your team.
You are suggesting that improvement is always possible and that we can all work to be more effective.
You are involving your team and developing their observation skills and their ability to give feedback.
You are creating a learning culture.
You are growing and becoming more effective with each new skill you make into a habit.

Why not get started right now with this book? You can put up the Under New Management banner and seek support from your team. You may be surprised at how welcomed your request is from your team and how such a request can begin to transform relationships.

As you progress through this book I will be suggesting action ideas, discussion starters for your team, and questions to work through on your own. Take the ideas most relevant to you and your team and make a personal commitment to explore them fully, try them on, and stay with them until you master a new skill or reap the desired benefit.

Are you the same team leader today that you were the day you that you were given the title of manager? Or, is your team regularly under new management? You can begin now, but remember, being under new management is a journey, not a destination.

A journey of a thousand miles begins with a single step.

Lao-tzu, The Way of Lao-tzu

Chinese philosopher (604 BC - 531 BC)

[1] Susan Stamm es Presidente de The TEAM Approach®, Lancaster, Pennsylvania. Quedan todos los derechos reservados por la autora. Se prohibe su distribución y comercialización en cualquiera de sus formas sin autorización previa de la autora.

Mc Café (Cambio de Perspectiva o de Posición?)

2008-05-11T23:33:00.009-03:00

Henry Mintzberg al hablar de estrategia, menciona que al menos existen 5 formas de enfocar su definición y concepción: como un Plan, como una Posición, como una Perspectiva, como un Patrón y finalmente como una maniobra o estratagema (Ploy en inglés).

No es propósito de este artículo hablar y explicar las cinco, sólo por hoy, nos limitaremos a la Posición y a la Perspectiva, para ayudarnos a entender la estrategia Mc Donald's al lanzar los Mc Café.
Antes de entrar en el tema, recordemos que Mc Donald's lanzó en el año 2003 esta nueva variante de servicio, llegando a adaptar unos 1.300 locales en el mundo (excepto en EEUU donde al parecer no tuvo éxito la estrategia) para servir café premium a sus clientes.

Sintéticamente, cuando Mintzberg habla de posición, hace referencia a la concepción estratégica relacionada con el espacio que decide ocupar una compañía con un producto, en un determinado mercado. En este sentido, cuando nació Mac Donald's decidió hacerlo en la posición "almuerzos" con su conocido y clásico Big Mac.
En cambio la perspectiva, se refiere al concepto de negocio que decide comercializar la compañía. En este caso la perspectiva es "Comida Rápida en un sandwich".
La historia de Mc Donald's nos recuerda que en un momento determinado, la casa de comidas rápidas decidió lanzar al mercado los desayunos. Esto fue una decisión de aprovechamiento de su capacidad ociosa, lanzando así el famoso "Egg Mc Muffin" que, sin dejar de ser un sandwich, es decir conservando la perspectiva, había decido ocupar una nueva posición: "el Desayuno".

Ocupadas las posiciones, vinieron luego algunos cambios menores pero todo se mantuvo bastante estable, hasta que la cadena de hamburguesas que además servía desayunos, decidió un cambio más y sea por competir con Starbucks o por explotar un nuevo nicho de mercado, decidió ir transformando paulatinamente el lay out de sus locales, para brindar este nuevo servicio de cafetería premium.

Ahora, la pregunta que nos queda por hacernos, siguiendo la teoría de las 5 P de Mintzberg, es:

¿Mc Donald's a cambiado la posición o la perspectiva?

Al parecer ambas cuestiones están cambiando. Se está ocupando un nuevo segmento que incluye las meriendas y tentenpiés, con un concepto de negocios totalmente diferente, donde los cafés y las tortas parecen estar cambiando no solo la fisonomía de los locales, sino también el posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores. ©

Sistemas Informáticos: ¿Adquirir o Desarrollar?

2008-04-25T23:45:00.024-03:00

Una cuestión no menor a la hora de emprender la tarea de implementar un nuevo sistema informático, es la de decidir si el mismo se desarrollará dentro de la compañía o si se lo comprará hecho. Lo primero que deberíamos considerar es qué objetivos buscamos alcanzar con el nuevo sistema, luego veríamos si somos capaces de desarrollarlo y, si esto es así, pasaríamos luego a revisar nuestro inventario de recursos necesarios para desarrollar e implementar ese sistema.

Si ninguna de estas tres variables (objetivos claros, conocimiento y herramental necesario) está disponible, entonces habrá que revisar las ofertas del mercado.

Como paso previo a las cuestiones a evaluar antes de adquirir un sistema en el mercado, repasemos algunas de las ventajas y desventajas que presenta cada una de las dos alternativas (desarrollar o adquirir):

Desarrollar

Ventajas: Sistema a medida de las necesidades de la compañía, menos impacto en los procesos.

Desventajas: Tiempo de análisis, diseño, desarrollo, testing. Esto lleva mínimamente un 50 % más de tiempo que adquirir e implementar un enlatado. Es muy probable que si la compañía hace las cosas mal, traslade los vicios al sistema.

Adquirir

Ventajas: Incluyen soporte, están probados en el mercado, mayor respaldo para quién toma la decisión (quien puede cuestionar a quién eligió un worldclass como SAP ??)

Desventajas: Adaptar la compañía al estándar del sistema, mayor inversión, no se adaptan totalmente a las necesidades y procesos de la compañía, impacto en la cultura y en las personas.

Según Kenneth C. Laudon, algunas de las preguntas que se debe hacer una organización que desea adquirir un sistema de información desarrollado por terceros, serían las siguientes:

1) ¿Cuál es el gap que hay entre lo que ofrece el producto y lo que necesita la empresa?

2) ¿Es flexible su configuración ?

3) ¿El proveedor modificaría el soft?

4) ¿Es amigable para el usuario final?

5)¿Qué equipamiento requiere (hard)?

6) ¿Es performante para la cantidad de estaciones de trabajo y el volumen de información que manejará?

7) ¿Qué esfuerzos de instalación tendrá?

8) ¿Proporcionan mantenimiento?

9) ¿Cuanto personal interno mínimamente necesito para mantenerlo?

10) ¿Qué documentación proveen?

11) Quién capacita al personal?

12) ¿Qué incluye el precio?

12) ¿Cuál es el costo anual de mantenimiento de acuerdo al crecimiento de datos que almacenará el sistema?

13) ¿Hay costos adicionales por mantenimiento?

14) ¿Qué costo tiene de cada licencia?

Más allá de las preguntas desde el punto de vista técnico y económico, habrá que analizar cuál será el impacto en la estructura organizacional, fundamentalmente en la parte humana de la organización.

Implantar nuevos sistemas o reemplazar los existentes, tiene serias consecuencias en los mecanismos de coordinación y en las rutinas de todos y cada uno de los integrantes de una empresa. Es probable que quién asuma la tarea de implementarlo pague un costo político por la decisión, por lo que tendrá que estar dispuesto a asumir los riesgos que esto conlleve y saber adaptar la organización al cambio. El límite entre el éxito y el fracaso de la implementación, descansa sobre una delgada linea conformada por las personas que habrán de usarlo y porque no "Sufrirlo !!!" ©

La teoría de la evolución y el diseño organizacional

2008-04-20T00:29:00.008-03:00

Revisando mi biblioteca me reencontré con un libro de Sir Karl Popper que se titula "El cuerpo y la mente". Dicha obra es una recopilación de seis conferencias que diera el prestigioso Popper en la Universidad de Emory, en las cuales explica su teoría de los 3 mundos que no he de tratar en este artículo, pero que sí pueden ver en el libro de Popper que recomiendo al pie de este Blog.
Lo que sí habré de mencionar es lo que el filósofo austríaco menciona respecto de la teoría de la evolución emergente, y la voy a utilizar como punto de comparación con lo que hacen las organizaciones que se rediseñan para sobrevivir.

Popper (siguiendo a Darwin) explica que cuando una especie tiene una dificultad que compromete su existencia, la misma desarrolla mecanismos biologicos que la ayudan a enfrentar la situación para sobrevivir. Un ejemplo válido para esto, es una especie que vive en una laguna y de pronto advierte que la misma se está secando. Antes de resignarse a desaparecer, la "voluntad" (entrecomillado esto último intencionalmente) de sobrevivir, hace que la especie decida trasladarse de allí, a otra laguna que no está vacía. Para ello, deberá arrastrarse afuera de las aguas, razón por la cual, la genética hace que desarrolle patas que los ayuden a desplazarse de un lugar a otro.

Ahora bien, lo más probable es que esa especie que ha mutado (por su voluntad) se encontrará ahora con dos cuestiones nuevas. La primera es que para solucionar el primer problema (la laguna que se estaba secando) se habrá de enfrentar a nuevos problemas, como ser, predadores que desde el aire intenten cazarlos.

La segunda cuestión, más que un problema es una realidad, ya no se trata de la misma especie, y es más, podríamos decir que la misma lógica que los impulsó a mutar para solucionar los viejos problemas, los impulse ahora a mutar para solucionar los nuevos problemas.

Ahora, la especie "nueva" tendrá nuevos objetivos y nuevos rumbos, lo cual hará olvidar o desestimar el objetivo inicial que movilizó su voluntad de salir de la laguna seca y mutar en consecuencia.

Resumiendo:

"Problema 1 -> Voluntad de cambio -> Cambio -> Problema 2 -> Voluntad de cambio-> Cambio -> Problema n..."

Vayamos ahora a las organizaciones:

Según Popper, la diferencia entre los seres humanos y los animales, radica básicamente en que cuando la raza humana necesita una vista de mayor alcance no desarrolla nuevos ojos sino binoculares, es decir, herramientas o instrumentos. Estos instrumentos, son el producto de la "voluntad" por superar una limitación, pero también producto de su intelecto. El producto del intelecto es monopolio de la raza humana.

Aquí es donde me permito trazar la analogía y donde luego de leer a Popper veo cómo las organizaciones, que son instrumentos del ser humano para superar limitaciones o mejorar su bienestar, también se reestructuran y mutan para sobrevivir y adaptarse al medio ambiente cuando las reglas que lo rigen, cambian. Nuevos problemas dan a luz nuevas organizaciones y esas nuevas organizaciones tendrán nuevos problemas.

Una cuestión no menos importante, es la relación complejidad-adaptación. Como ya es sabido, los organismos simples (pensemos en un virus como la gripe) tienen mayor capacidad de adaptación que los organismos complejos (como el ser humano) ante cambios bruscos del entorno. De la misma manera que los organismos, las organizaciones simples con menor burocracia y estructura, han de adaptarse mejor y más fácilmente a ciertos cambios bruscos del entorno que otras cuya estructura no les permite hacer un giro estratégico rápido para acomodar y salir adelante.

Es necesario reflexionar sobre este tema para entender básicamente tres cuestiones inherentes a la supervivencia y al diseño organizacional.

1) Voluntad: Como motor que moviliza las ideas y las transformaciones en las organizaciones.

2) Complejidad: La inevitable relación entre la complejidad y la capacidad de adaptación.

3) Mutación Estructural: Que viene a ser una especie de cambio físico (mutación) derivado de los objetivos que van sucediéndose de manera emergente ante los cambios del entorno.

La supervivencia o no de las organizaciones, puede ser explicada desde estas tres cuestiones (c) ¿Puede?

Cuidado con el descanso de la escalera !!!

2007-11-23T23:27:00.001-03:00

En "Historias de cronopios y de famas" Julio Cortázar escribe una "instrucción" para subir escaleras.

- ¿Quéeee? instrucciones para subir escaleras !!! me dijo un amigo práctico al extremo. Este tipo está mal, y vos ni te cuento...vociferó antes de perderse en sus ocupaciones.

Es cierto, a simple lectura, parece uno estar leyendo la más absurda de las instrucciones. Instrucciones para algo tan básico y mecánico como subir una escalera...

Ahora pensemos un poco. Más allá de Cortázar y de su literatura, de lo básico que pueda parecer subir (o bajar) una escalera, hay un mensaje subyacente en aquel instructivo.

Ahora pensemos un poco más, pensemos en como pensamos...

Ahora pensemos en como actuamos cuando "no" pensamos (como cuando subimos una escalera). Vayamos al tema de las escaleras primero y veamos que pasa luego con todo lo demás. (Prometo no ser tan detallista como Cortázar)
Cuando estamos enfrente de una escalera, apoyamos un pie (el izquierdo si somos zurdos) y luego de dar con la secuencia de dos o tres pasos, nuestra mente procesa el paso ajustando altura y profundidad de los escalones y así dejamos de pensar en la escalera para subirla pensando en cualquier otra cosa, leyendo, hablando con alguien o quién sabe cuantas cosas más.
Mientras la escalera no tenga variaciones o descansos impredecibles, la mente no tendrá que pensar de nuevo para volver a ajustar. Si nos distraemos y no visualizamos un cambio de paso de la escalera, es probable que nos demos un tropezón o terminemos en una caída.

En líneas generales, nuestra mente hace con todo, lo mismo que hace con la escalera. Primero pensamos el problema, buscamos una solución ajustando las variables necesarias y luego "enmarcamos" para utilizar la receta en forma automática. Como un café instantáneo, guardamos nuestras recetas deshidratadas para usarlas cuando sea necesario hacerlo.

La mente en realidad trata de ser eficiente, por lo tanto asume que el escalón que viene será igual al que vendrá, y de esta manera puede imprimir mayor velocidad al movimiento conjunto.

Pero ¿Y que pasa si hay un descanso en la escalera o un escalón diferente en altura o profundidad? tropezón asegurado y alta probabilidad de caer. Antídoto: la vista. Si mantenemos la vista atenta a lo que viene podemos reconfigurar y no tropezar.

Esto en la escalera es relativamente fácil, salvo que alguien nos apague la luz y debamos subirla a oscuras. Allí tendremos un segundo aliado: el tacto. Movimientos más lentos pero efectivos al fin si las manos pueden armar el algoritmo.

Negocios / Estrategia

¿como venimos subiendo la escalera de nuestro negocio? a cada éxito un héroe, a cada procedimiento eficaz una Norma. Así vamos automatizando el desempeño y todo va de maravillas hasta que algo cambia. Un escalón diferente como el del 11S para las compañías de aviación, es como que se apague la luz a mitad de camino y más si venimos corriendo como lo venía haciendo Swissair.

La mente prefiere sentirse cómoda, los que toman las decisiones también, después de todo lo hacen casi siempre a ciegas. Las Normas son una ilusión de estabilidad que garantizan la operacionalización de la estrategia. Pero esa ilusión se transforma en tragedia cuando inevitablemente dejamos de "mirar" o de "tantear" el próximo escalón. Manténgase alerta y tenga cuidado con el descanso de la escalera !!! ©

Creatividad vs Eficiencia

2007-11-23T21:31:00.000-03:00

Hay un tema que recurrentemente me invita a la reflexión, especialmente cuando me veo encorsetado por alguna normativa que me impide hacer las cosas bien, o cuando reina un desorden absoluto en la realización de una tarea o el manejo de un determinado asunto.

¿Qué es mejor?: ¿Tener Normas rígidas o dejar que fluya la creatividad?

Cuando uno busca literatura de management, entre los cientos de librarracos que rellenan los anaqueles de las librerías, se pueden ver libros con pomposos títulos en ambos sentidos. Tanto en el de la creatividad como en el de las Normas. Ni que hablar de los cursos y seminarios...

Ahora bien, en principio, y solo en principio, parecería que para ser efectivo hay que hacer algo bien orientado al objetivo buscado, y para ser eficiente, hacer el uso racional (y óptimo de los recursos) en pos de ese objetivo.

En línea con estos dos aspectos, parecería entonces que para hacer las cosas correctas, es necesario pensar de manera libre y desestructurada para encontrar lo que se debe hacer (o sea para ser efectivo) y luego pensar el mejor procedimiento para ejecutar la tarea (para lograr la eficiencia) y para ello es necesario recurrir a un método ordenado de ejecución. Hasta ahí, todo bien, coherente, simple, etc, etc.

Ahora, cuando ya se decidió establecer el procedimiento, ¿hasta cuando es sano mantenerlo vigente y funcionando? ¿Cada cuanto se debería revisar el qué para ver si se modifica el cómo? . Estos interrogantes me surgen a raíz de haber vivido tristes experiencias en las que muchos managers toman un procedimiento de manera Dogmática y se resisten a ver su grado de obsolescencia para los tiempos que corren, y mucho más cuando son parte de un Sistema de Calidad Certificado bajo Normas ISO.

Me pregunto también hasta que punto puede una organización vivir sin algún corsé que le mantenga en una dirección determinada que aunque no sea la mejor, los lleve hacia algún lado.

¿Cuál es el punto de equilibrio entre la creatividad que define rumbos sin hacer nada y la topadora normativa que empuja sin mirar otra cosa que el montículo de tierra que tiene al frente?

Escucho opiniones...

1+1=3

2007-11-20T20:32:00.000-03:00

Tranquilo amigo lector, puedo no ser brillante en matemáticas pero no al extremo de confundir el resultado de tan simple suma.

En realidad, si en el colegio nos hubieran enseñado que 1+1 es igual a 3, yo no estaría haciendo esta aclaración ni usted estaría leyendo curiosamente esta nota.
De eso se trata la "verdad" y la "realidad". Se trata de una simple convención en la que hemos decidido (o han decidido por nosotros) llamar a las cosas de una determinada manera. Esto que parece básico y elemental en cualquier discusión, no siempre es tan claro en la Administración.

¿De que hablamos cuando hablamos de "integración vertical"?
¿De que hablamos cuando hablamos de "integración horizontal"?

"Simple" dijo Javier (un compañero de Seminario en la Facultad) "la vertical es incorporar elementos que están antes o después en mi cadena de valor". "Falso" le contestó Natalia (compañera también) "eso es horizontal".

Esto es un hecho real en el que llegamos a un empate técnico entre los que apoyábamos a Javier y los que apoyaban a Natalia. Conclusión: "Unifiquemos el significado" sólo hace falta ponerse de acuerdo en el significado para poder luego discutir las ideas.

Esto a priori parece algo trivial, pero imagine que Natalia sea CEO de una importante CIA y le encargara a Javier que es su mano derecha que inicie una integración vertical en su negocio. No quisiera ver la cara de Natalia cuando viera el resultado de cumplir con su orden.

La gravedad del significado no radica en el desacuerdo de lo que significa algo, sino justamente en el hecho de hablar con alguien en el mismo lenguaje, con las mismas palabras y que ambas se remitan a distintos significados creyendo que están hablando excatamente de lo mismo. Tengamos en cuenta que la Real Academia Española define "Significado" en su cuarta acepción, de la siguiente manera:

m. Ling. Contenido semántico de cualquier tipo de signo, condicionado por el sistema y por el contexto.

Una regla básica: Pregunte antes de hacer lo que le pidieron, si es exactamente eso lo que quieren que usted haga. Pregunte a quien le pide algo, que le explique (con otras palabras) que es lo que le pidió.

Si no acordamos significados, es probable que estemos en desacuerdo sobre hechos o cosas en las que pensamos igual y viceversa. Y lo que es seguro, es que al operacionalizar una orden, el resultado esté lejos de lo que esperamos que sea. (Pobre Javier)

Compartamos los significados de las palabras, para poder hacer foco en discusiones más efectivas. Una vez superada la discusión sobre las palabras y sus significados, recién podremos discutir sobre las ideas. (c)

Algo Sobre "Liderazgo"

2007-11-02T11:34:00.000-03:00

Cuando se habla de liderazgo y administración, muchas veces se peca de atribuir al manager todo lo frío y calculador (o inhumano) y al líder todo lo humano y emocional. Es decir, hablamos del líder como de un superhombre (o supermujer) que es un visionario/a que arrastra a su gente con palabras y gestos afables; y al manager, como aquel que sólo hace foco en números y objetivos con escasa capacidad de inspirar a su gente.

Me parece que deberíamos ser cuidadosos a la hora de clasificar, porque si analizamos la historia, todos los líderes han sido hombres de carne y hueso que han logrado grandes resultados inspirando a su gente de múltiples formas. A veces, con métodos “muy poco plausibles”. Muchas de las decisiones más polémicas de un líder, son explicadas por los buenos resultados futuros, y no tanto por la “irracionalidad” que aparentan tener esas decisiones en el presente.

Por otra parte, creo que no hay que confundir posiciones con características personales. Un hombre puede ser gerente por ocupar una posición y líder por sus características personales o por la manera de relacionarse con otras personas (independientemente de su lugar en la organización) Estoy convencido que se puede ser líder sin ser Gerente y Gerente sin ser líder, y también considero que se puede ser ambas cosas (esto es lo ideal y más escaso). También pienso que un líder sin jerarquía no logrará grandes transformaciones, pero sí puede generar grandes resistencias en pugnas políticas, porque el liderazgo puede generar mucho poder e influencia sobre pares y subordinados. Por otra parte, no creo que alguien con la jerarquía y sin liderazgo pueda lograr grandes transformaciones (o resultados) o pase a ser parte de la historia de su organización, país o continente.

Entiendo también que se puede ir aprendiendo a ser gerente (gerenciando) mucho más fácilmente que a ser líder, ya que en esto de ser líder hay una gran cuota de rasgos personales que no se puede sacar de los libros. Hay fórmulas para calcular una Tasa Interna de Retorno o la resistencia máxima de una estructura, pero no para conducir seres humanos. En cuanto a las características o requisitos deseables para ambos roles, creo que podría enumerar los siguientes (siendo lo realmente ideal, reunir en uno solo las 6 características):

Líder: 1) Tomar las decisiones difíciles asumiendo y enfrentando personalmente las consecuencias de dichas decisiones. 2) Proteger siempre la integridad de su equipo (aunque esto le cueste un gran sacrificio personal) 3) Atender las cuestiones humanas sin ser un demagogo.

Gerente: 1) Orientarse a resultados operacionales sin perder visión estratégica. 2) Administrar los recursos, los objetivos y los mecanismos para lograr que su gente contribuya a los resultados. 3) Administrar también el liderazgo, sabiendo cuando delegar poder y cuando reasumirlo y cuando hablar para ser guía o cuando escuchar a su gente para no perder contacto con la realidad.

Es importante destacar que la mayor carencia que tienen hoy en día muchas organizaciones (empresarias, políticas, etc.) es la de tener muchos managers y pocos o ninguno con características de líder en puestos de relevancia

El Estratega

2007-09-07T23:34:00.000-03:00

Volviendo sobre el tema, me gustaría reflexionar sobre la estrategia, pero vista esta desde el punto de vista de quién la concibe, la desarrolla, la controla y la adapta. Me refiero al Estratega.

El estratega (como la estrategia claro está) tiene sus orígenes en la tradición militar. Mucho se ha estudiado al respecto en institutos militares, heredando obras maestras como "El Arte de la Guerra" de Sun Tzu o "De la guerra" de Von Clausewitz entre otros autores. Pero de estrategia y de Estrategas no sólo hablan los militares, también lo hacen los amantes de la política, es así que encontramos "El Príncipe" de Nicolás Maquiavelo como un ejemplo de estrategia en el terreno político y de gobierno.

Militares, políticos y ahora hombres de negocios, o académicos estudiosos de las Ciencias Económicas se desviven por el tema y llenan las librerías de publicaciones de distinto nivel, donde quién bucea buscando un buen libro debe atravezar mares de páginas de mucha "basura" para hallar una buena perla.

Volviendo al Estratega, debo decir que: se trate de un General, de un Presidente o del CEO de una compañía, todos tienen algo en común. Deben de lidiar con la incertidumbre que le depara el futuro, con las estrategias de sus enemigos, adversarios o competidores y a la vez, manejar las ansiedades de cientos o miles de soldados, co partidarios o empleados; dándoles seguridad de que todo saldrá de acuerdo a lo "planeado".

Estos hombres toman decisiones en niveles donde la información está fragmentada y dispersa, y deben darle sentido a los pequeños trozos que van hallando, a fin de reafirmar sus creencias o redefinir rumbos. Estos hombres tienen debilidades y fortalezas, y también características que le juegan de ventajas o desventajas de acuerdo al momento que deben enfrentar.

Estos hombres deciden el destino de otras almas que deben seguir sus decisiones, movidos por una combinación de conocimientos, experiencias, intuición y fe; en distintas proporciones de acuerdo al hombre (o mujer) de que se trate...

¿Que es Estrategia?

2007-08-31T23:10:00.000-03:00

La pregunta parece de fácil respuesta, pero en rigor de verdad es difícil de asir un concepto tan complejo como lo es éste.
Normalmente se asocia Estrategia a lo que es un Plan pero, ¿es un Plan realmente? Cuando alguien que iba en una dirección , cambia radicalmente el rumbo por una señal del mercado o de la competencia, o de un competidor específico (si estuviéramos hablando de una contienda deportiva) ¿Deja de ser estratégico por abandonar su plan original? Ahora bien, si alguien no posee un Plan, ¿Es un estratega o un improvisado?.

Bueno el concepto de Plan da la sensación de una dirección clara y los cambios de rumbo algo más bien desordenado, pero ambas son caras de un mismo cuerpo geométrico, y digo esto porque la definición o concepto de Estrategia, tiene más caras que una moneda que sólo cuenta con dos.

Una estrategia merece ser planeada y también necesita ser lo suficientemente flexible como para ser exitosa. Podríamos afirmar entonces que la Estrategia debe tener perfectamente claro el "QUE" y no tanto el "COMO"...

...continuará...